Please reload

Aktuelle Einträge

I'm busy working on my blog posts. Watch this space!

Please reload

Empfohlene Einträge

Transformation durch Verhaltensentwicklung

November 24, 2017

Oder: Der Nutzen von kleinen Schritten und agilen Methoden für das Erreichen von grossen Ziele

 

 

Neue, agile Arbeitsmethoden wie Design Thinking werden immer intensiver genutzt. Diese eignen sich für die Lösung von komplexen Problemen, zur Entwicklung von radikal neuen Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsmodellen oder Prozessen. Damit verbunden stellen sich auch folgende Fragen:

  • Eignet sich Design Thinking auch für Transformation von Organisationen? Wie können Design Thinking oder andere agile Ansätze dafür genutzt werden?

  • Welche Rolle nimmt HR dabei ein und wie beeinflussen diese Ansätze die klassischen Aktivitäten der Personalentwicklung?

Das Beispiel zeigt den Bedarf an ergänzenden Aktivitäten: Es gilt, einen Rahmen zu schaffen in welchem Experimente möglich sind. Die Ergebnisse werden reflektiert, und alle zielführenden Erkenntnisse anderen Teams zur Verfügung gestellt. Dadurch ändert sich rasch das Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden – immer in der Richtung des gemeinsamen Ziels. Mögliche Schritte dahin können auf den ersten Blick einfache Experimente sein, wie z.B. regelmässige Kundeninteraktionen, 25’-Meetings, ein wöchentlicher Austausch über Erfolge & Misserfolge, regelmässige Reflexion über die Zusammenarbeit im Team.

 

Traditioneller Ansatz

  • Verankerung der Zielsetzung in der Geschäftsführung (Vision) und Initiierung einer top-down Umsetzung

  • Übergeordnetes Programm

  • Anpassung von Prozessen & Strukturen

  • Verschiedene Kursangebote

  • evtl.: Überprüfen der Zielerreichung

 

Verhaltenszentrierter Ansatz

  • Verankern der Zielsetzung in der Geschäftsführung (Vision) und Initiierung einer bottom-up Umsetzung

  • Ermöglichen von kleinen Experimenten

  • Experimente durchführen

  • Reflexion der unternommenen Schritte

  • Lernen aus den Erfahrungen

  • Teilen der Erfahrungen

  • Iterative Durchführung und dadurch permanente Überprüfung

 

Wie gelingt eine Verhaltensentwicklung?

Kern der Verhaltensentwicklung sind kleine Schritte in die richtige Richtung. Es gilt, diese Schritte zu ermöglichen, zu machen, zu überprüfen, zu lernen, und sich iterativ zu verbessern und die Erfahrung mit anderen zu teilen. Vergleichbar mit dem Lernprozess bei Kindern ist dabei die Interaktion mit dem Umfeld ein zentrales Element: Genauso wie ein Kind von Beispielen lernt, ist es auch für ein Team einfacher, wenn beispielsweise die neue Meetingstruktur in einer anderen Abteilung bereits erfolgreich gelebt wird.

 

Aus organisatorischer Sicht ist somit ein Umfeld zu schaffen, welches diese Verhaltensentwicklung fördert. Dabei sind in kurzen zeitlichen Sequenzen folgende Schritte relevant:

  • Ermöglichen und anstossen der kleinen Experimente.

  • Gemeinsame Reflexion darüber, ob das Gemachte funktioniert hat

  • Lernen aus den Erfahrungen – Anpassungen für zukünftige Experimente vornehmen

  • Andere Teams und Gruppen motivieren, das erfolgreich Gelungene auch auszuprobieren oder für sich anzupassen.

Erste Teams gehen voran, die erzielten Ergebnisse werden als motivierende Beispiele für das Umfeld verwendet. Das ermöglicht eine schrittweise Veränderung der ganzen Organisation, getragen von den einzelnen Mitgliedern. Zentral dabei ist neben der offenen Grundeinstellung auch der Austausch darüber, was (nicht) funktioniert hat. Nur so erfahren «Follower» von den Möglichkeiten und können in ihrem Umfeld aktiv werden und wiederum die ersten Schritte machen.

Die Experimente hängen natürlich vom Ziel ab, z.B. könnte folgendes ausprobiert werden:

  • Die Pünktlichkeit wird durch Meetings unterstützt, die entweder max. 25 min oder 55 min dauern

  • Eine positive Gesprächskultur wird durch Feedbackregeln (I like, I wish) verbessert

  • Um die Kundenzentrierung zu verbessern soll jeder Mitarbeiter pro Woche eine Kundeninteraktion gezielt anstreben

  • Bestimmte email-Zeitfenster oder meetingfreie Zeiten werden eingeführt, um in Ruhe und konzentriert an einem Thema arbeiten zu können

  • Stand-up Meetings (Daily Standup) und wöchentliche Reflexion über Zusammenarbeit im Team, um die Kommunikation im Team zu verbessern

  • Der Umgang mit Fehler (Fehlerkultur) wird verbessert durch wöchentliche Failurestories oder «Fuck-up Nights» als Event im Unternehmen

Gerade die digitale Transformation erfordert einen anderen Umgang mit der Organisationsentwicklung. Design Thinking Workshops bilden oft einen Auftakt in die digitale Transformation.

 

Zusammenhang zwischen agilen Methoden und der Rolle von HR

Agile Methoden lassen sich durchaus in die Organisationsentwicklung übertragen. Zu beachten ist, dass die grundsätzliche Anforderung nach einer übergeordneten Zielsetzung bestehen bleibt. Nur mit einer gemeinsamen Vision ist die Entwicklung in die angestrebte Richtung möglich. Der Weg dahin ist aber dynamisch zu ergänzen.

Dadurch ändert sich die Rolle von Human Resources, der Unternehmensentwicklung und von anderen beitragenden Stellen. Der Fokus liegt vermehrt darauf, Teams zu stärken, den Austausch sicherzustellen und gegebenenfalls zu moderieren. Zudem bleibt die eigene persönliche Haltung von Mitarbeitenden und Vorgesetzten (z.B. Offenheit für andere Ideen, Lösungsorientierung, Umgang mit Fehlern, etc.) ein Kernthema, was die Personal- & Führungsentwicklung entsprechend fordert. 

Ergänzend dazu rückt die Kommunikation über die Ergebnisse in den Vordergrund. HR, Personal- / Organisations- und auch Unternehmensentwicklung können einen dabei Beitrag leisten, zusammen mit der internen Kommunikation die einzelnen, kleinen Erfolge sichtbar zu machen damit sie multipliziert werden können.

 

Zusammenfassung:
6 Gründe, um Design Thinking auch in umfassenden OE-Projekte einzusetzen

Neue, agile Arbeitsmethoden wie Design Thinking werden immer intensiver genutzt. Diese eignen sich für die Lösung von komplexen Problemen, zur Entwicklung von radikal neuen Produkten,

Dienstleistungen, Geschäftsmodellen oder Prozessen. Aber können sie auch für umfassende organisationale Entwicklungen eingesetzt werden? Die folgenden 6 Gründe sprechen dafür:

  1. Mittels Experimenten wird die Wirkung der Massnahme direkt ausgetestet. Die Experimente sind unmittelbar mit dem eigenen Umfeld verbunden. Das führt zu einer raschen Änderung des Verhaltens in die gewünschte Richtung.

  2. Durch den kurzen Abstand zwischen Experiment, Reflexion, Lernprozess und die Wiederholung dieser Schritte entsteht keine lange Planungsphase (kein «Wartemodus» der Organisation).

  3. Einzelne Erfolge lassen sich erzählen und multiplizieren. So entsteht mit geringem Aufwand ein Nutzen für die ganze Organisation. Führt ein Experiment nicht in die gewünschte Richtung, kann es leicht korrigiert werden. Die Lernerfahrung bleibt.

  4. Der Austausch über die Experimente stärkt den Dialog und das gemeinsame Verständnis von der angestrebten Entwicklung.

  5. Die Vision als übergeordnetes Ziel – was es auch in agilen Methoden braucht – wird durch die konkreten Experimente unmittelbar greifbar und real.

  6. Die Veränderung findet effektiv in der Organisation statt. Diverse Stellen (wie z.B. OE, PE, Unternehmensentwicklung) ermöglichen und unterstützen den Prozess, die volle Wirkung entsteht aber direkt in der Linienorganisation.

 

Mit Design Thinking oder neuen agilen Ansätzen kann also die gewünschte Verhaltensänderung viel direkter angestossen und umgesetzt werden.

 

Siehe auch: Das Design Thinking Playbook auf Deutsch bei Amazon und allen anderen Buchhandlungen erhältlich. Das Playbook auf Englisch kann bereits jetzt vorbestellt werden.

 

Weitere Infos bei:

Fabian Emmenegger / fae@change-x.ch / www.change-x.ch

Patrick Link / patrick.link@hslu.ch / https://www.design-thinking-playbook.com/book

 

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Folgen Sie uns!
Please reload

Schlagwörter
Please reload

Archiv
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square